A pandemia deixou marcas profundas nas rela\u00e7\u00f5es de trabalho. A cada dois trabalhadores, um se sente esgotado e acha o emprego muito estressante. Um em cada tr\u00eas profissionais considera que sua felicidade foi afetada pelo estresse do trabalho e 40% deles planejam pedir demiss\u00e3o nos pr\u00f3ximos anos.<\/p>\n
Os n\u00fameros s\u00e3o da pesquisa Talkspace’s Employee Stress Check, feita este ano por uma consultoria de sa\u00fade mental nos Estados Unidos, mas que refletem uma realidade mundial.<\/p>\n
Os principais motivos para insatisfa\u00e7\u00e3o do trabalhador, segundo a pesquisa, s\u00e3o sal\u00e1rio baixo (57%), esgotamento emocional ou burnout (51%), falta de flexibilidade da empresa (45%) e excesso de horas extras (44%). Esse cen\u00e1rio de pandemia fez surgir um fen\u00f4meno que vem ganhando espa\u00e7o no mundo corporativo, o chamado quiet quitting, ou demiss\u00e3o silenciosa.<\/p>\n
Na vers\u00e3o corrente, demiss\u00e3o silenciosa \u00e9 quando o trabalhador executa estritamente suas fun\u00e7\u00f5es limitando-as ao necess\u00e1rio, o suficiente para se manter no emprego. A psic\u00f3loga Patr\u00edcia Ansarah, uma das fundadoras do Instituto Internacional de Seguran\u00e7a Psicol\u00f3gica (IISP), afirma, no entanto, que o comportamento se populariza, alavancado pela Gera\u00e7\u00e3o Z (nascidos entre 1996 e 2012), porque d\u00e1 voz ao sofrimento das pessoas no ambiente de trabalho.<\/p>\n
De acordo com Patr\u00edcia, a demiss\u00e3o silenciosa n\u00e3o tem rela\u00e7\u00e3o com falta de engajamento. “Tem a ver com o colaborador optar por permanecer realizando suas fun\u00e7\u00f5es sem assumir responsabilidades extras, contra as expectativas de l\u00edderes e empregadores de que todos dedicar\u00e3o horas adicionais e energia sem compensa\u00e7\u00e3o adicional. Embora possa parecer falta de engajamento ou apatia, s\u00e3o pessoas que at\u00e9 n\u00e3o se importam em trabalhar muito, desde que vejam valor e benef\u00edcio em sacrificar o seu tempo e sa\u00fade para isso”, avalia Patr\u00edcia.<\/p>\n
O movimento foi criado em um contexto de inseguran\u00e7a financeira, constante estresse, aumento nos casos de ansiedade, burnout (esgotamento emocional) e, consequentemente, baixa qualidade de vida. A psic\u00f3loga Veruska Galv\u00e3o, tamb\u00e9m fundadoras do IISP, afirma que a mudan\u00e7a dr\u00e1stica do modelo de trabalho durante a pandemia, com profissionais sobrecarregados, sofrendo press\u00e3o por resultados e, na maioria das vezes, n\u00e3o sendo valorizados e nem remunerados por isso, provocou o aumento desse comportamento.<\/p>\n
“\u00c9 um movimento mundial que essa gera\u00e7\u00e3o mais nova provoca sobre o que significa ter uma carreira de sucesso e qual o pre\u00e7o disso, numa resposta \u00e0s gera\u00e7\u00f5es anteriores que est\u00e3o adoecendo por terem negligenciado conversas sobre limites, sa\u00fade e bem-estar. \u00c9 um movimento social de cr\u00edtica \u00e0 normaliza\u00e7\u00e3o do excesso de trabalho”, afirma Patr\u00edcia.<\/p>\n
Segundo Veruska, empresas que n\u00e3o prepararem seus l\u00edderes para compreenderem o contexto e o impacto desse movimento sofrer\u00e3o consequ\u00eancias negativas. Ela diz que os gestores precisam reavaliar prioridades, estabelecer conex\u00e3o com seus times, incluir em suas pautas o tema de sa\u00fade mental e, principalmente, se colocar como parte do time, assumindo a responsabilidade pelos indicadores de sa\u00fade e performance da equipe.<\/p>\n
O especialista em log\u00edstica e s\u00f3cio da empresa Pathfind, Antonio Wrobleski, divide os praticantes de quiet quitting em duas vertentes. Uma delas \u00e9 caracter\u00edstica das novas gera\u00e7\u00f5es. “O jovem de hoje n\u00e3o tem mais pretens\u00e3o de permanecer longos per\u00edodos na empresa, est\u00e1 muito suscet\u00edvel a mudan\u00e7as e enxerga motivos em diferentes situa\u00e7\u00f5es”, afirma. O outro aspecto est\u00e1 relacionado \u00e0 empresa, quando o funcion\u00e1rio n\u00e3o v\u00ea perspectivas de crescimento ou a companhia n\u00e3o oferece atratividade.<\/p>\n
“A pessoa s\u00f3 se estressa, se frustra, quando n\u00e3o alcan\u00e7a seus objetivos, sejam pessoais, de relacionamentos ou empresariais. O quiet quitting \u00e9 um ponto na curva que acontece h\u00e1 algum tempo e hoje est\u00e1 tendo publicidade porque algumas empresas n\u00e3o sabem como lidar com isso”, diz Wrobleski.<\/p>\n
Para Patr\u00edcia, o movimento de quiet quitting est\u00e1 diretamente relacionado \u00e0 lideran\u00e7a. A falta de clareza dos pap\u00e9is, objetivos e metas causa inefici\u00eancia operacional, que resulta em retrabalhos, horas extras e esfor\u00e7os que n\u00e3o geram valor ao neg\u00f3cio. A inseguran\u00e7a dos l\u00edderes em confiar em seus times e a falta de tempo como desculpa para n\u00e3o estar com suas equipes geram distanciamento entre l\u00edder e liderado, afirma Patr\u00edcia, aumentando o n\u00edvel de estresse, ansiedade e doen\u00e7as mais graves como burnout e depress\u00e3o.<\/p>\n
Ainda n\u00e3o h\u00e1 estudos sobre os setores mais vulner\u00e1veis ao quiet quitting, mas os casos de burnout s\u00e3o mais frequente nas \u00e1reas de sa\u00fade, servi\u00e7o e educa\u00e7\u00e3o, especialmente em grandes empresas multinacionais, nas quais os profissionais relatam maior dificuldade para se desconectar do trabalho nos momentos que deveriam ser focados para o descanso, lazer ou cuidados com a sa\u00fade, devido principalmente ao excesso de cobran\u00e7a por resultados.<\/p>\n
Segundo Patr\u00edcia, a demiss\u00e3o silenciosa impacta os resultados financeiros e sustentabilidade do neg\u00f3cio, o que pode ser prejudicial \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es que est\u00e3o precisando inovar rapidamente para se manterem competitivas. O aumento de turnover, aux\u00edlio-doen\u00e7a, absente\u00edsmo, afastamento m\u00e9dico, inefici\u00eancia operacional, processos de sele\u00e7\u00e3o e de treinamento afetam a reputa\u00e7\u00e3o da empresa e impactam diretamente o resultado financeiro.<\/p>\n
“Para se ter uma ideia de grandeza de valores, uma pesquisa realizada pela Gallup mundialmente com mais de 3 milh\u00f5es de pessoas, mostra que apenas 25% dos profissionais est\u00e3o engajados no trabalho. A estimativa, em d\u00f3lares, \u00e9 que isto custe US$ 7,8 trilh\u00f5es \u00e0 economia global”, aponta Veruska.<\/p>\n
Para romper esse ciclo \u00e9 preciso preparar a lideran\u00e7a, concordam Patr\u00edcia, Veruska e Wrobleski. “Identificar o que precisa ser mudado \u00e9 o primeiro passo e isso s\u00f3 ser\u00e1 poss\u00edvel se a qualidade do relacionamento entre l\u00edder e liderado virar prioridade”, afirma Patr\u00edcia. Veruska defende que \u00e9 preciso desenvolver uma rela\u00e7\u00e3o mais pr\u00f3xima, mais vulner\u00e1vel e humana para que as pessoas se sintam confort\u00e1veis ao trazer suas quest\u00f5es, compartilhar inseguran\u00e7as e pedir apoio sem medo de sofrer retalia\u00e7\u00e3o ou julgamento.<\/p>\n
Wrobleski aponta que a empresa precisa oferecer um ambiente de trabalho saud\u00e1vel. Isso inclui hor\u00e1rios mais flex\u00edveis, ambientes mais leves e soltos. “Tudo isso faz parte das regras de conviv\u00eancia entre empresas e funcion\u00e1rios, que \u00e9 como uma conviv\u00eancia familiar. Se n\u00e3o houver uma boa conviv\u00eancia, n\u00e3o vai haver funcion\u00e1rios estimulados e a empresa tamb\u00e9m n\u00e3o ser\u00e1 estimulante”, comenta.<\/p>\n
O empres\u00e1rio diz que existem variadas op\u00e7\u00f5es para oferecer recursos ao trabalhador. “Eu sempre gostei de atualiza\u00e7\u00e3o pessoal, abrir canais para novas forma\u00e7\u00f5es. Existem muitas ferramentas que trazem bons resultados”, alega.<\/p>\n
Resultados a qualquer custo n\u00e3o cabem mais nas empresas saud\u00e1veis e sustent\u00e1veis. A qualidade das rela\u00e7\u00f5es humanas \u00e9 o foco para criar e manter ambientes produtivos. A gest\u00e3o empresarial precisa estar preparada para fazer mais perguntas e dar menos respostas. Essa tamb\u00e9m \u00e9 a melhor maneira de incluir a diversidade de pensamentos e criar di\u00e1logos e discuss\u00f5es f\u00e9rteis para o neg\u00f3cio.<\/p>\n
“Criar condi\u00e7\u00f5es para que o ambiente seja favor\u00e1vel \u00e0 sa\u00fade do profissional e da organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 oferecer ambientes psicologicamente seguros, onde haja limites, falar dos problemas que ningu\u00e9m fala, pedir ajuda, falar daquilo que importa, sem medo”, afirma Patr\u00edcia.<\/p>\n
Wrobleski diz que, mais do que o KPI, os indicadores-chave de performance, fundamentais para conduzir bem os neg\u00f3cios, \u00e9 preciso voltar a aten\u00e7\u00e3o aos indicadores-chave das pessoas no mundo corporativo. “Sempre fui muito favor\u00e1vel e estou olhando com particular carinho para esses indicadores de pessoas, abrindo a vis\u00e3o sobre o que acontece com essas pessoas no dia a dia”, afirma.<\/p>\n
Ao observar as pessoas na empresa, o gestor consegue identificar eventuais problemas, como por falta de motiva\u00e7\u00e3o, presen\u00e7a inconstante, entregas irregulares, que caracterizam o quiet quitting. “O gestor precisa ter ferramentas para se aproximar das pessoas e para que as pessoas se aproximem da empresa”, explica Wrobleski.<\/p>\n
Segundo Veruska, empresas onde existe a pr\u00e1tica do quiet quitting s\u00e3o as que adotam o microgerenciamento, retalia\u00e7\u00e3o, falta de confian\u00e7a, medo instalado e a cultura do sil\u00eancio imperando. “Ambientes psicologicamente seguros favorecem a alta performance em uma din\u00e2mica social saud\u00e1vel, a qualidade das conversas aumenta e o n\u00edvel de estresse diminui, impactando a sa\u00fade do colaborador e a sa\u00fade financeira da empresa”, garante.<\/p>\n
Mas a conversa franca depende tamb\u00e9m do trabalhador. No lugar da pr\u00e1tica da demiss\u00e3o silenciosa, Patr\u00edcia sugere que o profissional seja transparente com o seu l\u00edder e tome a iniciativa para conversar sobre limites do trabalho. Esse di\u00e1logo, segundo ela, pode impedir consequ\u00eancias ainda mais graves, como a ado\u00e7\u00e3o do quiet firing, resposta imatura da lideran\u00e7a ao quiet quitting, que aumenta a dist\u00e2ncia entre o l\u00edder e liderado.<\/p>\n
No lugar de olhar para a demiss\u00e3o silenciosa como um diagn\u00f3stico que aponta para a urg\u00eancia de se criar rela\u00e7\u00f5es psicologicamente seguras que geram aprendizado e crescimento para todos, no quiet firing os l\u00edderes passam suspender feedbacks, congelar promo\u00e7\u00f5es, promover mudan\u00e7as repentinas, n\u00e3o compartilhar informa\u00e7\u00f5es relevantes para o trabalho, cancelar reuni\u00f5es, entre outras pr\u00e1ticas, at\u00e9 que a situa\u00e7\u00e3o se torne insustent\u00e1vel e o funcion\u00e1rio pe\u00e7a para sair, comenta Veruska.<\/p>\n
Como empres\u00e1rio, Wrobleski defende que o quiet firing n\u00e3o deve existir. “Se o funcion\u00e1rio n\u00e3o est\u00e1 atendendo \u00e0 empresa, n\u00e3o importa o comportamento dele, se estiver fora da curva, o gestor precisa traz\u00ea-lo para dentro. N\u00e3o pode nunca haver uma din\u00e2mica de quiet firing”, alega.<\/p>\n
As empresas devem colocar o ambiente saud\u00e1vel na agenda de neg\u00f3cios. “Assim como hoje respondem por indicadores de performance e de acidente de trabalho, responder\u00e3o por indicadores de sa\u00fade mental e reputa\u00e7\u00e3o organizacional. E empresas que quiserem se manter competitivas e saud\u00e1veis no mercado, precisar\u00e3o trabalhar em estrat\u00e9gias de preven\u00e7\u00e3o com muito foco na qualidade das rela\u00e7\u00f5es”, diz Veruska.<\/p>\n